• pic1
  • pic2
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
  • pic3
VK
You
Письмо
Саморазвитие и
командообразование
Гражданственность
и патриотизм
Здоровый
образ жизни
Расписание занятий

Главная » Файлы » Методический материал

Мотивация
[ !!!Скачать бесплатно и без регистрации!!! (365.8Kb) ] 16.03.2009, 20:49

Мотивация

(частичный материал. Полная информация в файле)

Определим термин «мотивация» следующим образом:

  Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.  
В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности ( получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.  
Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое например изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже). 
Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.  
Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям,
Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.
Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов ( что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр.
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения ( а не саму) мотивации. 
 
 
Мотивационные модели зарубежных стран, их сущность и содержание.
В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом. 
Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации). 
Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. 
Из всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна. 
Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные учеными зарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума).
В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Абрахама Маслоу : 
САМОРЕАЛИЗАЦИЯ
Стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д. 
САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ
Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д. 
СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ
Любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д. 
БЕЗОПАСНОСТЬ
Занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д. 
ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д. 
Можно объединить потребности в три группы: социальные; потребности в уважении личности; потребности в самоуважении. Их можно разделить на составляющие.
Социальные потребности: 
1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. 
2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. 
3. Регулярное участие в принятии решений. 
4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации. 
5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности. 
Потребности в уважении личности: 
1. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации. 
2. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений. 
3. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий. 
4. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице. 
5. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение. 
Потребности в самовыражении: 
1. Создание условий для развития творческого потенциала и его использования. 
2. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.
Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж. Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие. 
Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов. 
Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона . Анализ содержательной части этой модели показал, что: 
1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников. 
2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними. 
3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников. 
4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение. 
5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы. 
В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга . Двойная теория мотивации была создана Ф. Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали пол¬ное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифи¬цированы по группам. Изучая собранный материал, Ф. Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

Согласно этой теории у индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:
 Условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов. Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими факторами» — это психологические, создающие настрой на труд и влияющие на неудовлетворенность работой. К таковым Герцберг относил: 
o условия работы;
o заработок;
o межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;
o политика фирмы и администрация;
o степень непосредственного контроля за работой;
o социальное положение работника;
o гарантия сохранения работы;
o влияние работы на личную жизнь.

 Mотиваторные, связанные с "внутренними потребностями, влияют на удов¬ле¬тво¬рен¬ность ра¬бо¬той:
o Успех – это возможность использовать все свои знания, умения и навыки, внести ценный вклад в общее дело, предложить новые идеи.
o Ответственность – свобода действий при принятии решений, совершенствование стиля и работы.
o Признание успеха – любая «обратная связь» плохая или хорошая о том каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества.
o Прогресс или продвижение по службе.
o Работа как таковая – интересна, разнообразна ли она, каковы ее требования и т.д.
o Совершенствование личности – возможность обучения и совершенствования.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в само¬выражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Ф. Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность рабо-той, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диа-пазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, по-ложительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса”. 
В МиДОО «Школа Лидер» подростки находятся не в коммерческих целях, следовательно на них нужно воздействовать так называемыми «мотивирующими факторами», но при этом конечно не забывать учитывать и «факторы здоровья».

Далее во второй части работы приведем данные исследования работников одной организации, которое проводилось при помощи анкеты составленной на основе теории мотивации Ф. Герцберга.
 
ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПО ТЕОРИИ Ф. ГЕРЦБЕРГА.
Общие сведения об исследовании.
Как говорилось выше удовлетворенность работой и мотивация играют огромную роль в жизнедеятельности человека. Для проверки данного факта на практике проводилось исследование в молодежной и детской общественной организации «Школа Лидер». Было опрошено 18 участников данной организации. Опрос проводился с помощью анкет составленных на основе теории мотивации Ф. Герцберга (см. Приложение №1). Анкеты были анонимными, каждому из опрашиваемых нужно было расставить приоритеты от 1 до 5 по важности того или иного фактора для себя и исполнение этих факторов в организации и указать время работы в организации. Анкеты были одинаково содержания.  
 Результаты исследования показали ряд интересных особенностей мотивации работников данной организации, о чем подробнее и будет говориться ниже.  
Данные каждой анкеты обрабатывались по следующему принципу:

№ Описание фактора 
(М–мотивирующий фактор) Средний балл по категориям Положение на карте
  Важность Исполнение 
1 Быть лидером в своей группе (М) 4,22 3,04 Низкий приоритет
2 Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,83 4,21 Сосредоточиться
3 Иметь больше свободы на работе 3,39 3,22 Низкий приоритет
4 Достигать личных целей, относящихся к работе (М) 4,56 3,56 Сосредоточиться
5 Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,89 4,78 Успешный результат
6 Иметь возможность для профессионального роста 4,89 4,41 Успешный результат
7 Получать новые навыки и знания (М) 4,94 4,61 Успешный результат
8 Иметь хорошие рабочие условия 4,56 4,5 Успешный результат
9 Получать хорошую зарплату 4,72 3,03 Сосредоточиться
10 Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,72 4,28 Сосредоточиться
11 Помогать своей фирме достичь целей 4,89 4 Сосредоточиться
12 Иметь продвижение по службе 4,44 3,67 Сосредоточиться
13 Быть частью своей рабочей группы 4,78 4,5 Успешный результат
14 Иметь стабильную и надежную работу 4,72 4,28 Сосредоточиться
15 Быть информированным о результатах своей работы 4,67 4,45 Сосредоточиться
16 Участвовать в принятии решений (М) 4,83 4,56 Успешный результат

  Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа.
Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом» ( см. Приложение 2). Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.
 
Анализ результатов исследования.
Введем критерии эффективности:
1. Число обучающихся в организации (в том числе охват школ).(см. Приложение6) В нашей активно посещают 17 общеобразовательных учреждений. Это очень хороший результат
2. Охват школ на мероприятиях. В наших мероприятиях участвуют практически все школы (На последнем мероприятии «Марафон здоровья», проходившим 25 ноября 2008 года, принимали участие 22 УО из 23 возможных)
3. Качество мероприятий.
4. Количество мероприятий (За ноябрь месяц основные мероприятия: Организация и участие конкурса социальных проектов «Я - гражданин России» на уровне района 17 ноября, на уровне города – 19 ноября, 21 ноября проведение районо го мероприятия «Марафон здоровья. 3 этап», 22 ноября участие в дискуссионном клубе «Мнение», 25 ноября – Проведение городского семинара «Анализ и рефлексия деятельности команды как условие успешного развития», 29, 30 – организация выездных сборов 85 школы. Кроме того 3 раза в неделю проходили занятия, и организовывалась работа по другим направлениям организации)
5. Занимаемые места по городу в проводимых конкурсах, мероприятиях. Наша организация часто занимает призовые места в мероприятих города. (На городских сборах – всегда входит в тройку лидеров, Среди штабов Трудового лета – 2 года подряд держит 1 место, По социальным проектам входит в тройку лидеров, второй год является городской опорной площадкой по теме «Технологии командообразования в подростковом коллективе» и др.)
6. Другие результаты

Теперь перейдем к анализу полученных результатов. 
16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. 
Из шестнадцати факторов восемь («Делать стоящую, интересную и качественную работу», «иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами», «Иметь возможность для профессионального роста», «Получать новые навыки и знания», «Иметь хорошие рабочие условия», «Быть частью своей рабочей группы», «Быть информированным о результатах своей работы», «Участвовать в принятии решений») оказался в квадрате «успешный результат». 
Два фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе») оказались в квадрате «низкий приоритет». 
Шесть факторов («Достигать личных целей, относящихся к работе», «Получать хорошую зарплату», «Быть по достоинству оцененным своим руководителем», «Иметь продвижение по службе», «Иметь стабильную и надежную работу», «Помогать своей фирме достичь целей») оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка». (см. Приложение 3). 
Так же посмотрели на продолжительность работы в организации. ( см. Приложение4)
В блоке «Возможная переоценка» нет ни одного критерия. Это означает, что данная организация не тратит много сил на то, что не имеет сильной значимости.
По времени статистике времени работы можно сказать, что в данной организации в данный момент большое количество новых кадров, но при этом есть и уже сложившийся основной рабочий коллектив. 
Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали какие направления деятельности в организации «хромают», на какую работу нужно делать акцент. Это 6 критерия: «Достигать личных целей, относящихся к работе», «Получать хорошую зарплату», «Быть по достоинству оцененным своим руководителем», «Иметь продвижение по службе», «Иметь стабильную и надежную работу», «Помогать своей фирме достичь целей»
В основном это факторы здоровья. Это пять из шести: «Получать хорошую зарплату», «Быть по достоинству оцененным своим руководителем», «Иметь продвижение по службе», «Иметь стабильную и надежную работу», «Помогать своей фирме достичь целей»
Нужно разобрать причины низкой исполняемости каждого критерия и составить планы работы.
Но для начало разберем раздел «Успешный результат», чтоб не потерять темпы развития входящих на данный момент факторов.
Разберем основные причины успешного результата всех факторов:
1. Делать стоющую, интересную и качественную работу – за счет наших благотворительных проектов (поездки в интернаты, детские дома, дома пристарелых и др.). В МиДОО «Школа Лидер» старшеклассники могут реализовать себя в различных проектах, попробовать себя в разных напрвлениях работы, что помогает им определиться со своей будущей профессией.
2. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами. Мы постоянно проводим семинары, круглые столы по бесконфликтному общению, дискуссиям. Вместе учимся выходить из конфликтов, если такое происходит. Вся стратегия организации направлена на то, чтобы создать максимально благополучную атмосферу для эффективной работы. Связано это с тем, что наша организация не обязует школьников ее посещать, она функционирует для желающих.
3. Иметь возможность для профессионального роста. Мы раз в год проводим районное мероприя тие «Ярмарка профессий», на которой старшеклассники могут ознакомиться с существующими вузами, колледжами, и т.д. А за счет учебы школы Лидер старшеклассники знают в каких направлениях им интересней развиваться и уже более точно могут определиться со своим выбором. 
4. Получать новые знания и навыки – за счет проводимых учебных занятий (постоянные (по сайтостроению, социальному пректированию, важатское мастерство) проводятся 3 раза в неделю + дополнительные по плану)
5. Иметь хорошие условия труда – у нас есть свой отдельный большой светлый кабинет, у нас есть на организацию 2 ноутбука, 1 видеокамера, 1 компьютер, 2 чайника. Для проведения мероприятий в нашем распоряжении полностью трех этажное здание. Каждое воскресение во время перерыва мы все вместе пьем чай, так же в это время идет игра на гитаре
6. Быть частью своей группы – у нас разработана символика организации. Кроме того у нас есть свой свод законов (устав организации), в которых прописаны такие правила как «Есть место каждому мнению», «Выслушай собеседника» и другие. Это позволяет эффективно работать группы, слышать мнение каждого. в результате никто не чувствует себя ущемленным и не чувствует себя вне группы.
7. Быть информированным о результатах своей работы. Каждое воскресное занятие у нас начинается с оперативке, на котором мы рассказываем о том, какие мероприятия прошли за неделю и что каждый сделал за неделю для эффективной работы организации.
8. Участвовать в принятии решений. Каждый человек в нашей организации может взять себе какое-либо направление, предложить свое направление деятельности, предложить свою модель проведения того или иного мероприятия и т.д. Мы совместно решаем практически все вопросы.

Теперь разберем сектор «Сосредоточиться»:

Фактор здоровья «Получать хорошую зарплату»

МиДОО «Школа Лидер» является в большей степени волонтерской организацией. Она не является каким-то предприятием, целью которого является получение прибыли (денежной), т.е. наша организация является некоммерческой. Участники этой организации получают, знания, навыки, опыт, а не деньги. 
Практика показывает, что если сегодняшние девятнадцатилетние имеют иную систему ценностей, чем нынешние пятнадцатилетние. Сейчас многое в жизни зациклено на получение прибыли. Если нынешние девятнадцатилетние в пятнадцатилетнем возрасте могли только ради самореализации, получения новых навыков, самоутверждения, ради того, чтоб просто помочь кому нибудь работали в школе Лидер, то нынешние пятнадцатилетние ставят приоритеты на деньгах, личной выгоды. Мы не будем разбирать почему у нынешнего поколения такая система ценностей, это совсем другая тема. Будем простраивать работу с этими людьми.
Наша организация открывает новое направление работы – файндрайзинг. Это поиск спонсоров и активное сотрудничество с ними. Пока это направление только развивается, у нас нет постоянных спонсоров. Но уже есть список некоторых организаций, которые нам могут давать материальную помощь на крупные массовые мероприятия. Последнее массовое мероприятие – выездные городские сборы актива школьного самоуправления Ленинского района были спонсированы АОО «ИНСИ». 
Мы организуем летнюю практику участников МиДОО «Школы Лидер». Летом они работают в штабах Трудового лета, основной задачей которого является координация трудовых отрядов.
Кроме того по практике работы в школе Лидер можно сказать, что к окончании школы самые активные люди организации уже обеспечены хорошей работой за счет того, что проявляя активность их замечают и предлагают работу.
Таким образом, направление файндрайзинга и организация дополнительного заработка активно развиваются. Мы изучаем и пробуем использовать различные способы финансирования некоммерческой организации.

Фактор здоровья «Быть по достоинству оцененным своим руководителем»

Решение: разработать критерии поощрения, чаще говорить о результатах деятельности участников, чаще хвалить за результаты. Но здесь есть свои особенности. очень важно не «перегнуть палку» и добиться таким образом массовую звездную болезнь, которая ничего положительного в организацию не приносит. «Чем больше дано – тем больше спрашивается»
Фактор здоровья «Иметь продвижение по службе»

В нашей организации есть особые статусы, которые присваиваются людям за активную деятельность в организации. Спустя год активной работы присваивается статус – боец. Спустя 2 года работы – мастер. На день «Присваивания статуса» устраивается праздник, тематический вечер с конкурсами. песней под гитару, чаепитием. 
В связи с тем, что руководство сменилось, на МиДОО рухнул огромный объем работы, проведение массы различных мероприятий. конкурсов среди школ. Следовательно организация не успевает отводить должное время улучшению внутренней атмосферы организации, «Присвоению статусов» (или как мы это называем «Посвящение») соответственно. И плоды этого сейчас и пожимаем. 
Посовещавшись, мы решили, что решением этого может быть акцентирование внимания на Посвящении. кроме того необходимо создать кроме бойца и мастера еще несколько ступеней, несколько статусов. Причиной данного решения стала низкая активность «мастеров», которым некуда (в статусном значении) стремиться.
Посвящение планируется проводить теперь 2 раза в год, создать 4 статуса.
Фактор здоровья «Иметь стабильную и надежную работу»

Нестабильность работы вызвана сегодняшней ситуацией системы образования в целом. Список мероприятий которые мы должны провести, организовать либо поучаствовать могут поступить к нам за неделю до его реализации. Саму систему мы не можем изменить – надо подстраиваться под существующую систему, иметь гибкий план работы, морально подготавливать участников к тому, что планы могут резко измениться.
Фактор здоровья «Помогать своей фирме достичь целей»

Решением проблемы несовпадения целей участников с целью организации может решиться с помощью блока «внутренних мероприятий»:
• тематические круглые столы, дискуссии по важности цели данной организации и важности стремления к этой цели
• На общих собраниях чаще говорить о цели и о ее важности
• Чаще говорить и наглядно показывать результаты людей, которые стремились к данной цели
Мотивирующий фактор «Достигать личных целей, относящихся к работе»

Решение:
• Сопоставление и нахождение общих черт между личных целей и целей организации
• Показывать результаты людей, работающих в школе Лидер, говорить о том, какие у них были цели и чего они достигли
• Блок мероприятий на философскую тему
 

Заключение
 
В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек. 
Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. 
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.
Мы благодаря теоретических знаний по мотивации исследовали активность участников МиДОО «Школы Лидер» и точно увидели, в какие направления нужно сделать акцент, в каком направлении действовать, чтоб достичь наилучших результатов с мотивированным коллективом.
 
Список литературы
• Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007
• Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995
• Кокорев В.П. Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России и КНР. – Барнаул: Изд-во Алтайского ГУ, 1996 г
• Теория мотивации Фредерика Герцберга. [электронный ресурс. Сайт Экономика предприятия]. - http://www.koshechkin.narod.ru/books/econompred/117.html
• Двухфакторная теория мотивации Герцберга [электронный ресурс. Свободная энциклопедия Википедия]. - http://ru.wikipedia.org/wiki/Двухфакторная_теория_мотивации_Герцберга 

Категория: Методический материал | Добавил: Admin
Просмотров: 3432 | Загрузок: 618 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 5.0/1 |
Всего комментариев: 1
1  
Очень полезный материал по мотивации! Качать всем!

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]

Наши координаты: г.Челябинск, ул. Коммунаров, 28, 22каб (3 этаж), (ДЮЦ Ленинского района)
Тех.поддержка: ICQ: 450-351-915
3500 разработок для учителя конкурс сайтов Create a free website


грибы Рейтинг сайтов Наука / Образование
Союз образовательных сайтов Проект при поддержке компании RU-CENTER Яндекс.Метрика